Existen numerosos artículos que acertadamente (o no) centran su foco en lo QUÉ hay que hacer, pero no hacen referencia en CÓMO conseguirlo.
A diario vemos buenas estrategias, recomendaciones y propósitos de cambio; pero también vemos cómo se infravalora mucho el esfuerzo que hay que hacer para conseguir su puesta en marcha. De poco sirven esas grandes ideas, si no tenemos claro cómo llevarlas a cabo. De hecho, debido a una mala gestión del cambio, muchas grandes ideas acaban perdidas en cajones, consideradas no válidas o en el mejor de los casos implantadas para decaer en un corto plazo.
Esto es porque generalmente las organizaciones dan más valor a la genialidad en las ideas, que a la constancia y la perseverancia en su puesta en marcha de forma rápida y sostenida en el tiempo. Ambas cosas son necesarias.
En este artículo, mas allá de los factores emocionales en la gestión del cambio (sus conocidas resistencias, fases y curvas), nos queremos centrar en CÓMO implementarlo a nivel metodológico.
Aquí van nuestras claves en la gestión del cambio…
FASE 1.- Establecer objetivos y planificar el cambio (PLAN)
La motivación necesaria para que la organización inicie un cambio parte de un objetivo a conseguir como respuesta a una necesidad.
La definición y establecimiento de un objetivo es una forma de comunicar por parte de la dirección cuáles son las prioridades corporativas, qué es lo que debe mejorar la organización con respecto a su situación actual y los motivos de la necesidad del cambio.
En la definición de los objetivos de un proyecto, más allá de que sean SMART, en base a nuestra experiencia operativa, consideramos que deben ser capaces de aglutinar intereses de diferentes colectivos, de forma que sirva para orientar a la organización hacia un propósito común.
Que existan objetivos, es el inicio del ciclo de mejora para alinear, de arriba a abajo (verticalmente) y en todas sus áreas (horizontalmente), cualquiera de las acciones o decisiones que se tomen en las fases posteriores, de forma que estén sujetas al cumplimiento de los objetivos definidos.
Esta fase finalizará con la realización un plan de acción concreto, con recursos, responsables y fechas acorde con los objetivos marcados y que sirva de guía para afrontar las siguientes fases.
Es por esto que damos tanta importancia en nuestros proyectos a invertir 3 o 4 semanas un buen diagnóstico previo. Realmente los problemas de alto nivel suelen ser conocidos, pero no tanto su cuantificación, ni sobre todo CÓMO hay que afrontar el cambio en un centro concreto. Cada organización es diferente, y los pasos que hay que dar para cambiarla también.
FASE 2.- Ejecución y seguimiento (DO)
Llega el momento en que deben ejecutarse los planes de acción con sus herramientas de planificación de actividad definidas para la obtención de los nuevos objetivos.
Tanto la inercia en hacer las cosas de una determinada manera, como las incidencias no contempladas en el plan definido, es lo que merece especial dedicación en esta fase.
Aquí es cuando nos damos cuenta de que, por mucho que comuniquemos y definamos, la realidad operativa intenta desviarnos del objetivo.
Por eso, aunque parezca evidente, hay que dedicar recursos a la monitorización y seguimiento de la actividad, dotar de herramientas que permitan evidenciar a lo largo del día, semana o mes, que nos estamos desviando del plan establecido
La figura del mando intermedio en esta fase es fundamental, tanto para resolver incidencias en cuánto ocurren, como fomentar la identificación de su causa raíz y establecer nuevos planes de acción.
FASE 3. Medir los resultados obtenidos (CHECK)
De la misma manera en que hemos planificado a horizontes temporales de día, semana o mes, se debe medir el resultado de la operativa ejecutada en esos intervalos de tiempo.
La medición de resultados debe hacerse de forma regular y a partir de los mismos indicadores a lo largo del tiempo, puesto que más allá de acertar en nuestras planificaciones, lo que pretendemos es evaluar la evolución de la operativa.
Medir no es un fin en sí mismo. A veces, tratamos de ser tremendamente precisos y exhaustivos en las medidas, cuando lo que importa es la tendencia de cambio y hacer disponibles esas mediciones a los equipos del proyecto. Medir para actuar.
FASE 4. Tomar acciones correctoras (ACT)
La generación de acciones correctoras supone un ejercicio de conocimiento de la operativa, análisis de sus incidencias y de identificación de las posibles causas que las generan.
Es necesario trabajar en equipo para que se tomen buenas decisiones y no soluciones perfectas para unos, pero no válidas para otros. Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Es mejor identificar soluciones parciales fáciles de implementar que grandes acciones complejas. Identificar mínimas soluciones viables e iterar la solución va en línea de las organizaciones ágiles.
Factores en la gestión del cambio
Cada una de las fases por separado no permite por si solo conseguir implementar un proyecto de cambio. En base a nuestras experiencias es necesario implementar el ciclo en todas sus fases para se implante y asegure el cambio.
A modo de ejemplo, en la gestión del COVID en su primera oleada, se gestionaron las 4 fases del ciclo:
1.- Objetivo común: reducir la tasa de contagios
2.- Seguimiento sobre el terreno: dotación de EPIs, modificación de protocolos,…
3.- Medición de resultados: tanto en contagios, como en fallecimientos
4.- Toma constante de acciones correctoras
Veamos qué pasa si no ejecutamos el ciclo completo:
Ejemplo 1: No existe un objetivo claro y cuantificado del proyecto
Generalmente asociado a una falta de respaldo por parte de la dirección al proyecto. En un primer momento el proyecto puede empezar, pero ante mayores complejidades se pierde la motivación y dejan de aceptarse los cambios propuestos.
El proyecto queda a expensas de la voluntad del personal operativo que ejecutará en función de sus necesidades e intereses. Si no hay meta donde llegar, simplemente no llegaremos.
Ejemplo 2: Se infravalora el acompañamiento sobre el terreno
Se puede realizar una comunicación excelente, formaciones sobre lo que hay que hacer y cómo debe hacerse, establecer directrices claras y concretas, pero esto nunca debe sustituir al acompañamiento sobre el terreno, para vencer las resistencias al cambio en el día a día.
El acompañamiento a la operativa permite detectar los ajustes necesarios al plan, de forma que su falta hace que el proyecto quede en un plano teórico y poco adaptado a las necesidades operativas o en otro caso, no se pase del cambio al hábito
Ejemplo 3: No se evalúan los resultados
Basar un proyecto en resultados cualitativos y no cuantitativos, no permite objetivar la mejora operativa, entrando en el mundo de las percepciones y valoraciones personales. Esto generalmente genera debates sin fundamento real y debilita la potencia del cambio.
Para compensar el esfuerzo que requiere cualquier proyecto de cambio, se requiere evaluar el beneficio generado. Es el beneficio o mejora esperada del proyecto el que justifica los cambios a implementar.
Ejemplo 4: No se toman acciones correctoras
Si una organización no es capaz de identificar acciones correctoras ante desviaciones acabará realizando lo mismo para diferentes tipos de problemas. El ciclo puede mejorar inicialmente pero poco a poco la frustración se apoderará de la organización.
Conseguir el ciclo motivador, consiste en proponer soluciones que generan un efecto positivo en el resultado, de forma que la organización aprende y propone nuevas medidas que mejoren la situación actual.
Hay que asegurar que se ejecutan las acciones y que esas acciones realmente corrigen las desviaciones detectadas, de manera que de forma iterativa vayamos acercándonos al objetivo.
Conclusión
Generalmente se minimiza la gestión del cambio como algo que la propia organización debe ser capaz de realizar por si sola, ya sea porque el objetivo está claro, se poseen buenos profesionales, existen paneles de indicadores y se cambian los protocolos de forma habitual.
Lo que nos encontramos generalmente son organizaciones con objetivos dispares entre la dirección y la operativa, supervisores de la actividad superados por incidencias, algunos indicadores, pero pocos de uso en el día a día y numerosas reuniones en las que poco se decide.
En base a ello, nuestras claves en la gestión del cambio son:
1) Definir el CÓMO hacerlo además de decir el QUÉ.
2) Establecer un círculo PDCA que asegure que llegamos al objetivo propuesto
3) No infravalorar ninguna de las fases, puesto que muchas veces un buen plan fracasa por una mala ejecución.
Esperamos que este post ayude a CÓMO afrontar la gestión del cambio ante los próximos retos y realmente pasemos “del dicho al hecho”.
Equipo PDCA Operations
