PDCA son las siglas inglesas de Plan, Do, Check & Act, que corresponden al ciclo de mejora continua definido por Edwards Deming en los años 50. Operations proviene de nuestra misión como empresa, que consiste en aplicar e implantar esta herramienta de forma sostenible y profunda en las operaciones de nuestros clientes.
El concepto que subyace detrás de esas cuatro palabras es simple (eso es lo que lo hace tan potente, keep it simple!). Pero quizá también es una de las herramientas, que a nivel metodológico, están peor implantadas en la práctica del día a día de las empresas. Veamos su significado.
El ciclo PDCA
Lo que plantea este marco de trabajo es que, para tener unas operaciones empresariales no solamente eficientes y eficaces, sino que además adaptables a un entorno de cambio continuo y capaces de reaccionar de forma ágil ante desviaciones, es necesario seguir las siguientes fases:
1. (P) Plan. Planificamos con anticipación la actividad, la demanda y los recursos.
2. (D) Do. Ejecutamos el plan establecido.
3. (C) Check. Verificamos los resultados y las desviaciones frente al plan.
4. (A) Act. Ajustamos los planes y tomamos decisiones para corregir las desviaciones.
Entonces, siendo algo tan simple, ¿dónde fallan las empresas?
Oportunidades de transformación
A lo largo de los años, los profesionales de PDCA Operations hemos identificado que las organizaciones suelen tener aspectos de mejora en su gestión. Veamos algunos ejemplos:
Objetivos
Los objetivos de la Dirección no permean en todas las capas de la organización y no se materializan en objetivos desplegados que permitan su consecución.
- En la mayoría de las entrevistas realizadas durante acompañamientos en el día a día a personal de nuestros clientes (shadowings), cuando preguntamos por los objetivos que tienen marcados, obtenemos respuestas poco concretas y basadas en percepciones cualitativas.
- Por ejemplo, en un hospital, una de las principales preocupaciones de la Dirección es el elevado tiempo de espera de pacientes en urgencias pendientes de ser hospitalizados, sin embargo hemos observado que la gestión desde las plantas de hospitalización suele ser reactiva y no se gestiona en base a ese objetivo.
Planificación
La planificación a largo plazo (trimestral y anual) no se concreta en programación a corto plazo (mensual, semanal y diaria, incluso horaria en entornos cercanos al real-time).
- Pese a la dificultad de prever escenarios futuros es mejor establecer un plan e incumplirlo que no planificar y cumplir a partir de sobrecargas operativas.
- Por ejemplo, en un servicio de consultas externas es habitual encontrar que la dedicación de los médicos a cada una de sus tareas (quirófano, planta o consulta) no se reparte en base a la demanda existente.
Recursos
Los recursos necesarios para ejecutar el trabajo (personal, instalaciones, consumibles, materias primas, etc.) no están disponibles en el lugar y momento adecuado.
- Generalmente muchas de las incidencias operativas que en el día a día nuestros clientes consideran como inevitables, en realidad se podrían evitar a partir de anticipar las necesidades operativas y sistematizando la dinámica de identificación de acciones correctoras. El esfuerzo que requiere dar respuesta a una incidencia operativa es mucho mayor que el tiempo requerido en su planificación, generando estrés y tensión a la organización.
- A modo de ejemplo, hemos observado que la no planificación de útiles específicos para intervenciones quirúrgicas programadas, no se realiza con la suficiente antelación, generando envíos urgentes y una elevada dedicación a «perseguir» su disponibilidad.
Supervisión
La supervisión por parte de los mandos intermedios en el día de la ejecución no es suficiente para la movilización del trabajo y la corrección de desviaciones.
- En el mejor de los casos la supervisión de los mandos intermedios gestiona de forma reactiva incumplimientos operativos, si es que no está realizando tareas que debería realizar su propio equipo.
- Por ejemplo, en la planta de un hospital somos capaces de saber si un paciente será dado de alta hoy, pero el supervisor no hace controles del estado de esas altas con el tiempo suficiente para poder reaccionar.
Indicadores
Los indicadores que existen para medir el desempeño de un proceso no son suficientes y adecuados para generar impacto en el día a día.
- Pueden existir un elevado número de indicadores, pero es mejor que sean pocos y que sean revisados con mayor frecuencia, y sobre todo, conocidos por quienes influyen en ellos.
- Por ejemplo, controlamos el tiempo de espera en urgencias de un hospital, pero no conocemos el número de pacientes atendidos por facultativo y hora, que es el principal factor de espera.
Coordinación
Las reuniones y dinámicas de ajuste ante las desviaciones detectadas no buscan la anticipación, sino que normalmente están centradas en recopilar datos pasados.
- Identificamos un elevado número de reuniones mal aprovechadas y no enfocadas a la identificación de acciones y toma de decisiones en equipo.
- Por ejemplo, se realiza una reunión diaria para comentar las estimaciones de liberación de camas de hoy, cuando deberíamos hablar del cumplimiento de mañana para iniciar los trámites necesarios con la anticipación necesaria.
Reflexión final
Esta filosofía de gestión, que nace en el siglo XX, es tan válida e incluso más necesaria de lo que lo era entonces. Es el concepto fundamental de metodologías tan actuales como Agile o DevOps. La metodologia PDCA es una herramienta básica para ser capaces de adaptarnos a una velocidad de cambio cada vez más rápida. Por su sencillez es una disciplina elemental para conseguir adoptar las continuas disrupciones tecnológicas. En términos de mejora continua es el puntal principal sobre el que debería descansar cualquier modelo de negocio que quiera sobrevivir en los entornos competitivos actuales.
De todos los puntos anteriores, se desprende que en general las empresas tienen una forma de gestión que contiene parte de estas herramientas (planificación, objetivos, supervisión, indicadores, reuniones, etc.), pero falta depurar y afinar la forma en la que todas ellas se relacionan entre sí. Falta crear un marco sólido de gestión que las unifique. Falta crear una cultura de gestión y mejora continua que las dote de capacidad de actuación.
Esta es justamente la vocación con la que nace PDCA Operations: la transformación de las organizaciones para que ellas mismas puedan adaptarse gracias a planificar, ejecutar, medir y tomar acciones de mejora.
