En este nuevo artículo de la serie “La experiencia de paciente cómo nunca te la habían contado” reflexionamos sobre el modelo operativo de la gestión de urgencias y sus impactos negativos sobre la experiencia de paciente; todo basado en experiencias y proyectos reales.
¿Cómo vemos el contexto actual?
Desde el punto de vista de paciente:
Los usuarios están cada vez más acostumbrados a la inmediatez y a la autogestión. Ya hacen sus reservas de viaje, transferencias bancarias, solicitudes de taxi, compras de ropa y encargos de comida de forma on-line, desde su móvil.
Esto también está llegando al ámbito de la salud. Según un estudio realizado en la Columbia Británica, el 89% de los millennials consulta en internet antes de acudir al médico, un 41% de los menores de 55 años investigaron sobre la dosis y efectos secundarios y un 16% reconoce que se autodiagnosticaron y automedicaron por su cuenta (sin consultar a un médico).
De facto, la crisis sanitaria del coronavirus no ha hecho más que potenciar este fenómeno, llevando esta tendencia a segmentos menos nativos digitales.
En definitiva, el perfil del paciente va a ser cada vez más exigente y va a priorizar el servicio ofrecido frente a un diagnóstico o tratamiento, que ya da por descontado.
Desde el punto de vista de la urgencia requerida
Simplificando las necesidades, los pacientes acuden a los servicios de urgencias por dolencias leves o graves (a sus ojos todas justificadas).
Las urgencias graves, razón de ser original de un servicio de urgencias, ocupan un volumen pequeño del total de urgencias (entre el 15% y 30%). El paciente y el profesional se centran en un objetivo claro: resolver la dolencia.
Las urgencias leves, principal volumen de actividad, absorben un alto volumen de ineficiencias de consultas externas, ya que los pacientes optan por ir a urgencias para saltarse sus elevados tiempos de espera. Esto es especialmente relevante en centros privados, en los que los pacientes que tengan una mala experiencia acabarán decidiéndose por otro centro para las futuras dolencias.
En nuestras observaciones, acompañando a pacientes y profesionales, vemos un claro desalineamiento en la gestión de la urgencia leve. El tiempo en que el paciente es tratado por un médico oscila entre 4 y 12 minutos, frente a tiempos completos en el centro de entre 30 y 90 minutos.
Los pacientes perciben esa espera de 90 minutos para ser atendido en 10 minutos como una mala experiencia, más aún cuando en muchos de ellos ya sabían incluso el tratamiento a realizar.
El viaje del paciente en una urgencia
Partiendo de ese contexto, veamos el viaje de un paciente que asiste a las urgencias de un hospital.
Existen múltiples puntos donde se puede afectar a la experiencia de los pacientes durante este viaje, los principales son:
- Accesibilidad del área de urgencias.
- Espera para registrar los datos en la admisión.
- Falta de conocimiento de los protocolos de triaje avanzado.
- Aglomeraciones en las salas de espera.
- Calidad de las instalaciones.
- Disponibilidad percibida de personal.
- Espera hasta el triaje.
- Espera hasta atención médica.
- Espera a los resultados de las pruebas.
- Falta de coordinación con especialistas.
- Trato, comunicación y acompañamiento por parte de médicos y enfermería.
- Espera para alta o derivación.
- Tiempo total en urgencias frente al tiempo total de atención.
Espera, pero muchos de estos son problemas por falta de personal, ¿o no?
Una primera intuición de los equipos asistenciales al repasar muchos de estos puntos críticos (esperas, aglomeraciones, disponibilidad…) es que están provocados por unos procesos mal definidos o de falta de personal.
En nuestra experiencia, según lo que hemos implantado en diferentes centros con excelentes resultados, la mayor parte de los problemas se solucionan reforzando los modelos de Gestión Operativa (poner objetivos de actividad, planificar cargas, medir continuamente y corregir las desviaciones).
Además, son estas herramientas de gestión las que ayudan a detectar en el seno de la propia organización si existen protocolos optimizables, si existen personas que necesitan formación, si son necesarios cambios en las infraestructuras para mejorar el acceso, etc.
¿Cómo mejoramos?
Vamos a seguir profundizando sobre este tema: la Gestión Operativa. En nuestra experiencia es el menos costoso a nivel de inversión, arrastra colateralmente a los ámbitos de Procesos y Personas, y tiene un importante recorrido aplicando metodologías industriales adaptadas al ámbito sanitario.
Mejoramos la calidad asistencial; adaptando el servicio a las necesidades del paciente.
Hay que establecer diferentes tipos de servicios y circuitos asociados en función de la urgencia leve y grave (verdadera necesidad del paciente). Para así mejorar la experiencia del paciente en ambos casos y conseguir fidelizarlos.
El paciente leve:
El paciente leve valorará principalmente la rapidez del servicio frente a un tratamiento específico, ya que en muchas ocasiones es un complemento a las consultas externas. Las posibilidades de equivocase son bajas y valorará más las facilidades para volver al día siguiente, si fuera necesario.
Nuestra forma de entender a este paciente es ser capaces de atenderlo “de una sola vez”, de forma que el tiempo de espera sea inferior al tiempo de atención.
Ello debe fomentar realizar estrictamente las pruebas imprescindibles, realizando prescripción e informe en el mismo acto. La necesidad de pruebas que requieren laboratorio o curas específicas deben activar protocolos específicos para poder liberar al médico y atender al siguiente paciente, sin que ese paciente tenga que volver a la sala de espera.
Reconocemos que existen ciertas resistencias al cambio por parte de los profesionales en este tipo de urgencias, en la medida que ese contacto continuado y constante frente al paciente, para patologías leves, no responde a la vocación asistencial de los médicos.
El paciente grave:
Los pacientes con dolencias graves entienden que los tiempos de atención son más largos por la espera para las pruebas y la observación del impacto de los tratamientos. El médico asignado a este tipo de urgencias puede tratar simultáneamente a varios pacientes a la vez, donde asegurar la calidad del tratamiento es la base para dar un buen servicio.
La clave en la atención de este paciente es ser capaces de atenderlo «en cadena», mediante la correcta selección de pruebas, el uso de salas de observación y la optimización de los boxes. Todo un reto.
La cohexistencia de los dos circuitos, leves y graves, no puede perjudicar a la rápida detección del paciente grave, ni a los tiempos de espera para los pacientes leves, que si bien podrían esperar por su levedad, en muchos casos lo que se consigue es que escojan otro hospital como su centro de referencia para todo.
Reducimos las aglomeraciones en sala de espera; asignando recursos según la demanda prevista.
No pretendemos que los médicos corran más cuando haya más pacientes esperando, sino que se adapten los recursos según la demanda de pacientes.
Las curvas de entrada de pacientes siguen unos patrones muy marcados, tanto a lo largo del día como de la semana. A partir del análisis de esas curvas de entrada con suficientes datos históricos, se debe establecer la asignación de recursos asistenciales por franja horaria, tanto a nivel administrativo, enfermería, médicos o laboratorio.
Evitamos la acumulación de pacientes; estableciendo objetivos de atención.
Hemos planificado la necesidad de recursos en función de la demanda y a la capacidad. Lo hemos hecho incluso por franja horaria, por lo que no debería haber problemas, ¿verdad?
Pues es todavía más crítico que se mantenga una tasa de atención de pacientes constante a lo largo del turno. En caso contrario se producirán acumulaciones de pacientes. Es habitual que en los momentos que hay pocos pacientes esperando se reduzca el ritmo de atención (sesiones clínicas, tareas no asistenciales, coordinación de descansos…), esto provocará que al llegar el pico de pacientes arrastremos una acumulación adicional.
Además, esta forma de actuar facilitará el trabajo del equipo de enfermería y del laboratorio, que tendrán menos cuellos de botella.
Desde el punto de vista de Operaciones nos gusta marcar un objetivo de altas esperadas por hora (en vez del habitual volumen de actividad diario). Para cualquier profesional que realiza realiza tareas de larga duración es mejor conocer y mantener un ritmo constante, que someterse a esprints que acaban generando insatisfacción en el profesional y finalmente en el paciente.
Mantenemos la tendencia; comunicando al personal.
Para que el servicio mantenga una carga constante, evitando así la saturación en el personal y en las instalaciones, es necesario que se establezca una dinámica de medición, comunicación y autocorrección del propio personal. Hacerlos partícipes del día a día y de la mejora que se produce en los pacientes, tiene impactos positivos en la motivación y en la cultura organizativa.
En general consideramos que quien mejor conoce las oportunidades de mejora es quien dedica mayor tiempo a determinadas tareas y quien tiene mayor contacto directo con los pacientes. El cumplimiento y mejora de esos estándares debe obtenerse a partir de poner en común experiencias entre profesionales (por ejemplo, un protocolo consensuado de las pruebas a solicitar en cada tipo de caso para optimizar las pruebas a pedir).
La propia dinámica de trabajo acabará modelando el perfil asistencial, orientando a unos profesionales hacia las urgencias leves y a otros hacia las graves.
Acompañamos a los pacientes; dando visibilidad de los próximos pasos.
Todo lo anterior hace el día a día más predecible y nos permite dar al paciente información más real sobre los tiempos de espera. No hay nada como la predictibilidad para mejorar la satisfacción de los pacientes.
Entendemos que poco a poco, podemos cambiar la reputación de un centro a partir de la recomendación boca-oreja, atrayendo un perfil de paciente que valora la inmediatez y rapidez en el servicio.
Mejoramos el trato a los pacientes; formando y concienciando al personal.
La base de que todo esto ocurra es el correcto alineamiento del personal, entre sí y con el paciente. Todo el personal tiene que ser consciente de qué perciben los pacientes como una buena y una mala experiencia.
En estos proyectos es crítico trabajar mucho la comunicación de resultados, la formación en gestión y la orientación al paciente de todo el personal.
¿Qué resultados podemos obtener?
En nuestras experiencias este tipo de transformaciones han llevado a mejoras de un 40-50% en el NPS (principal indicador de experiencia de paciente) del servicio de Urgencias. Estas espectaculares subidas vienen arrastrada por la mejora en los indicadores operativos que lo sustentan, por ejemplo, con reducción del tiempo de espera de los pacientes mejoró en un 50% y reducciones de la tasa de abandono del 60%.
Existen elevadas resistencias al cambio para implementar nuevos procesos de trabajo, diferentes a lo que se ha realizado hasta ahora. Mas allá de realizarlo a partir de establecer nuevas metodologías de gestión (planificar, seguir, medir y corregir), consideramos que el profesional debe adquirir nuevas competencias, adicionales a la asistenciales, que el paciente valora cada vez más a la hora de escoger su centro de referencia.
