Citando a Confucio (551 a. C. 479 a.C): «Me lo contaron y lo olvidé, lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí». Describe, para nosotros, un concepto básico en la transformación operativa: aprende haciendo.
Hacer, entender y gestionar. Así es como entendemos la gestión del cambio para la implementación de dinámicas de mejora continua.
¿Por qué cuesta tanto que las “cosas pasen”?
Más allá de lo QUÉ hay que hacer, es necesario saber CÓMO hacerlo para conseguirlo.
Si dentro de tus responsabilidades en tu organización, está la de gestionar recursos humanos o materiales, seguro que te interesa saber cómo implementar un proceso de transformación eficiente para tu organización.
Por eso, si quieres, orientarte realmente al cliente, ser más eficiente para reducir costes, que tu organización unifique objetivos operativos para generar mayor valor o mejorar la motivación y el compromiso de tu organización, en este artículo te enseñamos cómo.
#1 Conocer las causas del problema
Realizar un diagnóstico operativo para establecer un plan de acción certero y que dé solución no a los síntomas, sino a las causas del problema es la clave para alcanzar tu objetivo.
En diferentes organizaciones vemos que para la solución de problemáticas operativas se opta por soluciones del siguiente tipo:
- Colocar a más personas o sustituirlas por alguien nuevo que seguro que lo arregla.
- Implantar un sistema informático que obligue a realizar las cosas de una determinada manera.
- Realizar un curso de formación de liderazgo y habilidades directivas.
El conocimiento profundo del día a día de una consultora especializada en la implantación de metodologías de mejora continua, permite plantear soluciones alternativas a las que la propia organización llegaría y, a su vez, a identificar otras acciones que son imprescindibles en términos de gestión del cambio.
Por ejemplo, usualmente pedimos a los mandos intermedios que ejecuten cambios de calado, pero no los ayudamos a liberarse de la carga administrativa que realizan, que en ocasiones se desconoce.
La realidad operativa, generalmente, es peor y más compleja de lo que la gerencia cree.
#2 Implementar una dinámica de mejora continua para evitar fallos, aumentar la eficacia y eficiencia del proceso
Ok, ya tenemos un plan, ¿y ahora qué?
Las acciones que las organizaciones son capaces de identificar y definen, podríamos denominarlas como “acciones técnicas”. Sin embargo, existe una serie de dinámicas, a las que denominamos de “gestión”, que generalmente no se consideran o se infravaloran.
Por eso, es fundamental implementar una dinámica de mejora continua, que haga que esos procesos se adapten a las necesidades operativas. Estas dinámicas se basan en el ciclo PDCA, y consisten en planificar (PLAN), ejecutar (DO), Medir (CHECK) y tomar acciones correctoras (ACT).
#3 Problemas para implantar cambios operativos
¿Por qué cuesta tanto implantar los cambios?
Si atendemos al grado de implementación de un sistema PDCA, para la implementación de cambios operativos, identificamos que:
- Existe una falta de objetivos operativos –que el cambio persigue– no implantados en el día a día. Lo que quiere gerencia no ha llegado a todos los niveles de la organización.
- Si no existen objetivos, no nos preparamos para poder cumplirlos y cada individuo se mueve por lo que cree o considera necesario, para él mismo o en el mejor de los casos, para su organización.
- Es necesario mandos intermedios liberados del día a día para ayudar a corregir desviaciones. Cuanto más reactiva es la supervisión, menos posibilidades hay de transformarla en activa y conseguir que el cambio dé el resultado esperado.
- Los indicadores nos dan visibilidad de si conseguimos lo que planificamos. Bajar esos indicadores a nivel de individuo, permite obtener visibilidad y motivar su cumplimiento.
La toma de acciones deben quedar registradas en un formato de uso accesible, con un responsable, con fechas previstas de ejecución y con visibilidad de su avance.
#4 Los cambios deben responder a un objetivo a conseguir y, a su vez, resolver una necesidad.
Veamos un ejemplo: la videoconsulta.
La videoconsulta posee unos índices de implantación dispar y no acaba de implantarse correctamente su uso por parte de los profesionales médicos.
Si atendemos a los objetivos de la videoconsulta, ¿qué objetivos persigue?:
- ¿Reducir desplazamientos al paciente? -> Mejorar la experiencia del paciente
- ¿Flexibilizar la agenda del profesional? -> Incrementar la actividad
- ¿Dedicar más tiempo a las visitas presenciales? -> Aumentar la eficacia
- ¿Reducir el tiempo requerido por visita? -> Mejorar la eficiencia
Los objetivos deben estar correctamente definidos para implantar la solución adecuada a la necesidad y estar alineados con los objetivos corporativos.
Una vez identificada la necesidad, hay que establecer el indicador que mide el desempeño de la solución:
- En términos de experiencia paciente, ¿el NPS está subiendo?
- En lo que respecta a mayor actividad, ¿se incrementa el ratio de visitas por médico?
- Con relación a la eficacia, ¿el ratio de sucesivas vs primeras está mejorando?
- Respecto a la eficiencia, ¿se reducen las listas de espera?
#5 Liderar el proceso de gestión del cambio es posible
¿Puedo conseguirlo por mí mismo? Por supuesto que sí, pero lo que generalmente vemos es:
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- El día a día, por mucho que lo neguemos, acaba influyendo en la velocidad de gestión del cambio. Lo urgente pasa por delante de lo importante.
- La realización de nuevas dinámicas de planificación requiere definir qué información se va a requerir con anticipación, verificar su validez, adaptarlas para que sean prácticas y que sirvan para tomar decisiones. Éste es un proceso que requiere de tiempo y constancia.
- La excelencia no se obtiene en un acto sino que es un proceso iterativo que implica practicar hasta conseguir el hábito.
- Las dinámicas de gestión responden más a cambios culturales que a cambios en los procesos. Para cambiar los procesos, te proponemos implantar dinámicas PDCA como respuesta a las necesidades operativas.
- Un acompañamiento externo permite superar las fases de resistencia al cambio, donde el tiempo requerido hasta obtener resultados y la falta de motivación puede dinamitar el avance del proyecto.
#6 Fases para implantar un sistema de gestión PDCA
Si has llegado hasta aquí, esperamos haberte aportado una visión alternativa en la gestión del cambio aplicada a la implementación de dinámicas de gestión operativa. Estas son las tres fases para implantar dinámicas de mejora continua:
Fase I: HACER
Existen dos formas de trabajar, el que gestiona y el que ejecuta. Para entender esta fase te voy a contar el caso de Santiago y Antonio, compañeros de trabajo.
El ejemplo de Santiago vs Antonio
Los dos trabajan en Barcelona y viven a las afueras. Su hora de entrada al trabajo es a las 9:00 a.m.
Santiago, cada día, sale a las 8 a.m de su casa, sigue siempre la misma ruta y en función del día llega tarde o pronto. Cuando llega tarde culpa al tráfico o a cualquier otro factor externo, en cambio, cuando llega pronto es un tiempo que podía haber destinado en casa para hacer otras cosas.
Antonio, sin embargo, planifica el día antes y calcula el mínimo tiempo que le va a llevar llegar al trabajo. Consulta el parte meteorológico del día siguiente, considera qué día de la semana es para adaptar el medio de transporte que va a utilizar y así conseguir llegar en el mínimo tiempo posible (PLANifica). Durante el trayecto está pendiente del tráfico y valora posibles itinerarios si la ruta inicial está congestionada (DO, ejecuta). Cuando llega al trabajo calcula el tiempo que ha invertido (CHECK) y toma acciones correctoras para la próxima vez en base a la experiencia adquirida.
Cuando le solicitamos a Santiago que reduzca los tiempos, su respuesta es que no se puede mejorar, alegando que cada día es diferente y que suficiente hace con intentar llegar las 9 a.m, incluso nos dice “¡Pero si hay días que llegó antes!”. Y si le comentas que gestionando, como hace Antonio, puede mejorar no lo entiende y no lo va hacer de forma sistemática. Puede que lo intente pero como no cree en ello se convencerá de que no vale la pena y que es mejor salir a las 8 a.m y ya verá.
La primera fase, HACER (planificar, ejecutar, medir y tomar acciones), es equivalente a pensar cómo vas a ir mañana al trabajo y cuánto tiempo crees que vas a necesitar. Una vez planificado, lo ejecutas y cuando llegas a tu puesto de trabajo puedes verificar el tiempo que has tardado. ¿Y qué pasa si no se cumple? Debes continuar el ciclo para que, al cabo de varias iteraciones, entiendas que esta metodología te permite influir en el tiempo que dedicas.
Hacer, para pasar a la siguiente fase: entender.
Fase II: ENTENDER
Generalmente, tras iterar el ciclo de planificar, ejecutar, medir y tomar acciones, se empieza a evidenciar la causa-efecto que posee el poderoso ciclo PDCA.
Es a partir de aquí, que se empieza a identificar -que fruto de la anticipación- se han tomado acciones que han permitido que determinados indicadores evolucionen.
Y no siempre la evolución de los indicadores puede ser positiva, el hecho de empezar a poner orden aflora nuevas problemáticas que nos ayudan a entender la dependencia e influencia que tienen las decisiones que hemos tomado.
En esta fase entendemos para qué sirven las herramientas de gestión de procesos y nos prepara para la siguiente fase: gestionar.
Aplicado al caso de Santiago, gracias a hacerle HACER el ciclo de mejora continua, empieza a entender que las decisiones que tome pueden influir en el tiempo que dedique para llegar al trabajo. ENTIENDE para qué sirve ese rutina, puesto que le obliga a pensar cómo voy a desplazarme al trabajo, y le permite optimizar el tiempo destinado. Ha entendido el potencial de la nueva forma de trabajar.
Fase III: GESTIONAR
La asimilación del modelo sucede cuando no entendemos otra forma de gestionar las operaciones.
La percepción de quien realmente gestiona, es aquel que considera como propio el modelo, puesto que no solo lo ejecuta sino que lo perfecciona, lo simplifica y lo difunde al resto de la organización.
En términos de implementación nuestro acompañamiento pasa a ser puntual y es el propio gestor, propietario de las dinámicas implementadas, quien asegura el modelo basado en resultados.
La fase de gestión, tras iterar el ciclo, en la búsqueda de la eficiencia, el gestor (Antonio) es capaz de proponer nuevas formas de trabajar que superan las condiciones de partida, ¿por qué no salir a las 10 a.m y llegar en 15 minutos?
La reflexión es que para gestionar, primero debes hacer, luego lo entenderás y como consecuencia serás gestor.
Conclusiones
Conclusiones
Los proyectos de gestión de cambio deben responder a un objetivo a conseguir y este a su vez a resolver una necesidad.
Parece obvio pero generalmente anteponemos la solución, sin entender cuáles son las causas del problema.
Un sistema operativo de gestión son dinámicas que permiten implementar cambios en los procesos. No disponer de dinámicas de gestión operativa en el día a día, es la causa por la que no se consigue implantar cambios en los procesos.
La implantación de dinámicas de gestión operativas basadas en metodologías PDCA, pasan primero por ser ejecutadas, con ello llegaremos a entenderlas y, con la iteración del sistema, aprenderemos a gestionarlas.
Del mismo modo que hemos iniciado este artículo parafraseando a Confucio, queremos acabar citando a Aristóteles, 384-322 a.C.: «La excelencia es un arte ganado a base de entrenamiento y hábito. No actuamos correctamente porque tengamos excelentes virtudes, sino que somos virtuosos porque actuamos correctamente. La excelencia no es un suceso sino un hábito».
