Si el otro día te hablaba de un sistema de gestión por objetivos frente a la gestión por procesos y de sus beneficios, hoy quiero poner foco en los errores que cometen las organizaciones cuando las certificaciones de calidad son un fin y no un medio.
La calidad como burocracia
En las últimas semanas hemos tenido varias conversaciones alrededor de las certificaciones de calidad y la mejora de un sistema de gestión por objetivos con varios clientes y colaboradores. No sé si es que el tema está más presente en el ambiente o es un simple sesgo de confirmación por nuestra parte.
El caso es que gracias a esas reflexiones hemos acuñado un nuevo término para una potencial enfermedad de todas las organizaciones: la certificacionitis.
La certificacionitis: qué es, síntomas, diagnóstico y tratamiento
En los últimos años hay una tendencia clara en las organizaciones sanitarias a buscar la certificación de sus procesos (ISO, EFQM, CSUR, etc.), algo que empezó en procesos industriales hace décadas y que ayudó a la implantación de mejores estándares de calidad para productos y servicios.
El problema es que esta tendencia en conseguir certificaciones de calidad, en muchos casos, se ha convertido en un fin en sí mismo y se ha olvidado cuál es su propósito: un medio para lograr la mejor atención posible con el coste óptimo.
Es común escuchar en los clientes que ahora no se pueden comenzar determinados proyectos de transformación organizacional, porque el Departamento de Calidad está ocupado en la preparación de las certificaciones de calidad.
Síntomas de la certificacionitis
La literatura sobre esta «enfermedad» describe muy variada sintomatología, pero nos centraremos en cuatro síntomas principales:
#1 Rigidez en los procesos
Se pone el foco en la definición de los procesos, incluyendo continuamente nuevos caminos, tratando de sistematizar todas las decisiones posibles y creando notas aclaratorias para cada problemática que surge en el día a día.
Al final esto acaba generando procesos rígidos, que no se adaptan a los diferentes tipos de pacientes y a los cambios en el entorno, y organizaciones más centradas en el proceso que en el objetivo que ese proceso perseguía: la asistencia eficiente y eficaz al paciente.
#2 Inmunidad a las incidencias
Las incidencias del proceso son viejas conocidas y se registran en un “libro de incidencias” para poder hacer un seguimiento de su evolución.
Hasta aquí todo bien, pero solemos encontrarnos organizaciones que se han vuelto inmunes a esas incidencias. Las conocen, las registran y las resuelven en el momento que ocurren, pero se han acostumbrado tanto a que aparezcan que ya no les molestan, simplemente conviven con ellas.
Esto genera desperdicios e improductividades a diario en el personal e incluso algo peor: los supervisores se pasan el día apagando fuegos, sin poder centrarse en evitar las incidencias de mañana.
#3 Exceso de registros
Cada paso del proceso o cada incidencia genera un registro para su contabilización, resolución y seguimiento.
Mientras que la mayor parte de las veces que se piden los indicadores de una organización, suelen devolver “informes orientados a realizar autopsias, en vez de a evitar la muerte”.
Es decir, muchos de los informes permiten evaluar los resultados, pero pocos ayudan a orientar hacia el resultado esperado.
Tener un registro de cada incidencia no es suficiente para que se eviten las de mañana, por mucho que sea un indicador de auditoría en las certificaciones.
#4 Exceso de reuniones poco ejecutivas
Es una buena práctica la constitución de foros para la toma de decisiones y para impulsar los objetivos del equipo.
El problema suele estar en que se pone el foco en la reunión, más que en la prereunión (la preparación) y en la posreunión (el seguimiento de acciones).
Esto provoca que se pierda el objetivo de la reunión, no se tomen decisiones o no se haga un correcto seguimiento de las que se toman.
Tener un acta de la reunión no es suficiente para que las cosas pasen, por mucho que sea un indicador de auditoría en las certificaciones de calidad.
Tratamiento de la certificacionitis
En definitiva, se identifica como causa raíz principal de todos estos síntomas la falta de flexibilidad en los procesos provocada por una imparable sustitución de la gestión por burocracia, que acaba generando justo lo que quería evitar.
La forma de corregir esta situación es dotar a los procesos de la flexibilidad que les falta gracias a un tratamiento integral en cuatro frentes, que atacan cada uno de los cuatro síntomas que hemos explicado.
Planificación para evitar procesos rígidos
La planificación se suele entender como un calendario de tareas y fechas, pero debería entenderse este concepto como algo mucho más amplio: la anticipación.
La anticipación es la mejora continua de la planificación, consiste en ir incluyendo las incidencias en las nuevas versiones de los planes para evitar que se repliquen día tras día, ya que “las incidencias de hoy sólo se podían haber resuelto ayer”.
Esto es un cambio de dinámicas internas en la organización que aplica todo su conocimiento en anticiparse a las incidencias, en lugar de generar procesos cada vez más complejos.
Supervisión para reaccionar ante las incidencias y desviaciones
Lograr que los mandos intermedios dejen de ser bomberos para convertirse en jefes de brigada es la asignatura pendiente de muchas organizaciones, que cada vez cargan más a estos perfiles con tareas administrativas o de menor valor en supervisión (realizar informes, completar hojas de turnos, reuniones no ejecutivas, etc.).
Es parte del tratamiento realizar estudios sistemáticos de revisión de este tipo tareas y poner acciones concretas para eliminarlas, automatizarlas o delegarlas. También formarles en gestión operativa es clave para el cambio.
Formar a los mandos intermedios en gestión operativa es clave en la transformación organizacional
Eso dotará de más tiempo para que los supervisores se centren en lo importante: anticipar, guiar, formar y tomar decisiones.
Medir para actuar
Es necesario convertir los datos en información para poder actuar en base a ellos y para lograrlo hay que trabajar en dos aspectos:
- Tener un conjunto de indicadores lo más simple y preciso posible.
- Acostumbrar a la organización a trabajar con indicadores en su día a día, no solo cuando llega la evaluación mensual.
Reuniones para tomar decisiones
Una vez que tenemos informes que permiten tomar decisiones solamente queda utilizarlos para tomar decisiones.
Toda reunión en la que no se haya tomado ninguna decisión y no se haya definido una sola acción es una pérdida de tiempo y por desgracia son habituales.
En resumen
- La certificación de los procesos debe ser un medio, no un fin.
- Dotemos a la organización de herramientas de planificación y anticipación, en vez de procesos cada vez más complejos.
- Liberemos a los supervisores de lo administrativo y accesorio para que se centren en la gestión.
- Definamos indicadores que orienten a la acción.
- Creemos foros eficientes para dar seguimiento a las acciones que se ponen en marcha.
