Si tuviéramos que simplificar en cómo una organización está gestionada (o liderada) lo clasificaríamos en dos tipos de gestión: la gestión proactiva o la gestión reactiva.
Puede parecer una clasificación simple pero en función de la proactividad o reactividad con la que se gestiona la operativa se define: la cultura organizativa, la satisfacción de sus empleados, su capacidad de innovación o incluso su rentabilidad.
Lo interesante de esta clasificación (proactivo vs reactivo) es que cada una de ellas evita a la otra:
- Cuanto más reactivo soy, menos tiempo tengo para ser proactivo y viceversa.
- Cuanto más proactivo soy, más tiempo tengo para evitar ser reactivo.
Más allá de la autoexplicación de lo que el propio término “proactividad” o “reactividad” significa, existen numerosas implicaciones en términos de gestión.
Descubre cómo la gestión proactiva o reactiva puede impactar en tu organización: ejemplos e implicaciones
#1 La gestión proactiva o reactiva es una actitud
Sí, la gestión proactiva o reactiva es una actitud frente a la gestión de las organizaciones.
O eres parte del problema o eres parte de la solución.
¿Cuántas organizaciones conoces que conviven con la queja a problemas cuando la solución está en sus propias manos?
Como profesionales, parte del reto del día a día, es dedicar tiempo en pensar qué debemos proponer a nuestros jefes que hagan, en lugar de esperar a que nos digan lo que tenemos que hacer.
#2 Gestión Proactiva: una solución para evitar urgencias
Existen organizaciones que hacen de la reactividad o capacidad de resolver urgencias o problemas una virtud, cuando muchos de ellos se podían haber evitado a partir de una gestión proactiva.
Veamos ejemplos:
- En procesos de mantenimiento, se premia a quien es capaz de resolver la avería en menor tiempo, (con toda la repercusión organizativa de trabajar reactivamente por urgencias no planificadas), en lugar de premiar a quién, gracias a sus mantenimientos preventivos (gestión proactiva), no genera averías.
- En un quirófano, se exige a la supervisora de quirófano que provea de los dispositivos requeridos para atender el plan quirúrgico, cuando este ni se ha definido correctamente, ni en orden, ni en requerimientos.
#3 Acciones para evitar problemas en los procesos de trabajo
En algunas organizaciones vemos cómo se han creado sistemas sofisticados de procesar la ineficiencia, en lugar de establecer acciones que eviten que el problema se genere. Ejemplos:
- En los procesos de ensamblado, se establece una gestión reactiva de reclamación de las piezas faltantes para completar el producto, en lugar de establecer una correcta gestión de definición de plazos de entrega.
- En las admisiones de un hospital se establecen áreas de espera, con formidables sofás y TV donde amenizar la espera donde se acumulan pacientes pendientes de ingreso, cuando gran parte de ese trabajo podía realizarse previamente, sin necesidad de atención presencial.
#4 Las organizaciones reactivas generan insatisfacción entre los empleados
Generalmente las organizaciones reactivas generan un malestar en la organización porque la improvisación, la falta de planificación, o los continuos cambios acaban generando insatisfacción en los profesionales.
Por ejemplo:
- En la gestión de agendas de consultas externas, los cambios no planificados de profesionales generan tener que recontactar con los pacientes para reagendar de nuevo. Es rehacer lo hecho, cuando se podía haber evitado.
- Pese a saber que los lunes existe un 20% más de carga de trabajo con respecto al resto de la semana, no se asignan más recursos, en espera de que los mismos recursos cumplan (bajo presión) el plan.
#5 Eliminar la reactividad, favorece la innovación
Una organización que basa su forma de trabajar en la reactividad, generalmente espera a que los problemas sucedan para actuar. Esto acabará limitando el espacio de tiempo que favorezca soluciones innovadoras que den solución a la causa del problema.
La proactividad frente a la reactividad: el reto de los mandos.
Si aplicamos la proactividad / reactividad en los mandos, lo que observamos es que gran cantidad de ellos se encuentran saturados de problemas o urgencias, con una baja capacidad para poder anticiparse a los problemas.
Muchos de ellos, han sido víctimas de lo que denominamos supervisión pasiva o lo que comúnmente se llama “he estado todo el día solucionando marrones”. Y cualquiera les pide que se pongan a planificar para el día siguiente.
¿Cómo podemos pasar de la reactividad a la proactividad?
El objetivo es pasar de gestión pasiva (“los problemas vienen a mi”) a la gestión activa (“yo me anticipo a los problemas”).
Éste es un círculo vicioso puesto que cuantos más problemas tengo menos tiempo tengo para evitarlos.
Para ello, puede ayudarte el ciclo PDCA como herramienta de gestión del cambio.
Los ciclos de mejora continua basados en metodologías PDCA (Plan, Do, Check, Act) conceptualmente se basan, no en definir el mejor de los procesos, sino en generar dinámicas proactivas de mejora incremental.
Estas dinámicas parten siempre de anticipar a partir de planificar la actividad futura. Solo a partir de realizar el ejercicio de prever la actividad que va a suceder, vamos a estar a tiempo de evitar, lo que si no se ha anticipado, se convierta en un problema o error.
Gestión proactiva: estableciendo anticipación diaria, semanal y mensual
Hemos visto los beneficios de la gestión proactiva, pero vamos a establecer posibles acciones que establezcan esta anticipación en función del horizonte requerido:
- Anticipación diaria: tengo que organizar de hoy para mañana. Esto puede reflejarse en una asignación de personas a determinadas tareas o una reunión al inicio del día para avisar de las posibles casuísticas que pueden ocurrir. Por ejemplo:
-
- Se ha puesto enfermo Antonio, tenemos que dejar para otro día ….
- Ha llegado un material defectuoso, solo lo podemos utilizar en…
- En el turno anterior se han retrasado mas de lo previsto, tenemos que…
- Anticipación semanal: tengo que organizar para la semana que viene. Este es un ejercicio en el que se requiere de herramientas de programación de la actividad, esto es programar las cargas de trabajo requeridas atendiendo a un programa que debe establecerse. Generalmente es donde se debe:
-
- Programar los recursos que se van requerir para cubrir determinadas puntas de trabajo
- Disponer de determinado material o herramienta que no se dispone habitualmente
- Aprovechar determinados tiempos disponibles para acabar tareas pendientes
- Anticipación mensual: como visión a medio plazo de la actividad. Hay una serie de acciones que o las tomo con anticipación de meses o no se van a poder cumplir. Estas pueden ser:
-
- Contratación de personal en plantilla a partir de la planificación de recursos necesarios en función de la demanda esperada con visión mensual, trimestral o anual.
- Necesidades de mayor capacidad de máquina atendiendo al ritmo de producción.
- Aprovisionamiento de materiales por estacionalidad en la demanda.
En resumen
En la medida que convirtamos la proactividad en un hábito de trabajo conseguiremos evitar tener que ser reactivos en nuestra organización.
Muchos de los problemas que hoy tenemos se podían haber evitado si hubiera tomado acciones ayer, la semana pasada o el mes anterior.
El papel del mando intermedio es clave en esta labor, es a quien debemos liberar de tareas de bajo valor, para tener tiempo y así evitar las potenciales incidencias antes de que sucedan.
La proactividad genera un círculo virtuoso, anticipar y evitar posibles incidencias (PLAN), va a permitir poder tener más tiempo para realizar seguimiento (DO), evaluar el cumplimento (CHECK) y tomar acciones correctoras (ACT).
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