En este nuevo artículo de la serie “La experiencia de paciente cómo nunca te la habían contado” reflexionamos sobre el valor añadido como driver de la operativa y sobre la gestión de las consultas para conseguir una experiencia memorable en el paciente. Todo ello basado en proyectos reales que hemos hecho recientemente.
El viaje del paciente y sus momentos de dolor
Acompañadnos a través de los siguientes párrafos para ver el periplo de un paciente (llamémosle Ulises) que necesita una consulta especializada. Tengamos en cuenta que este viaje normalmente comienza mucho antes y termina mucho después de la visita en sí misma. Lo mostramos simplificado en la siguiente imagen:
Antes de la visita
Desde que a Ulises le surge la necesidad de visitar a su médico por un dolor de espalda hasta la realización de la misma, los principales puntos de dolor para su satisfacción son:
- Dificultad para cerrar la cita una vez que ha sido derivado desde los médicos de atención primaria.
- Excesivos plazos de espera por la saturación de las agendas de los especialistas.
- Asistencia presencial para gestiones menores que podrían hacerse remotamente.
- Espera en salas de espera abarrotadas. Los tiempos de espera suelen ser mayores que los propios tiempos de atención en consulta. Esto se ha vuelto especialmente preocupante en la época covid. Ya hemos hablado de ello en este artículo: pdcaoperations.com/el-fin-de-las-salas-de-espera/
Durante la visita
Por fin, tras 18 días desde la petición y más de 30 minutos en la sala de espera, Ulises entra en la visita que tenía programada. Pero haber llegado hasta aquí no quiere decir que su viaje haya terminado: según las observaciones realizadas en diferentes centros entre el 25% y el 40% de las visitas son evitables o de bajo valor añadido. Veamos algunas de las principales causas:
- El paciente no ha sido correctamente derivado y tendrá que ir a otro especialista para resolver su caso (por ejemplo, traumatología en vez de reumatología).
- Una reprogramación de la agenda hace que el médico que le atiende no es el especializado en su dolencia (por ejemplo, traumatólogo especialista en espalda), por lo que se deberá volver a visitar para asegurar un buen diagnóstico
- El paciente tendrá que ir a hacerse pruebas diagnósticas en otro centro, ya que no se pidieron antes de la visita presencial.
- Los resultados de las pruebas que tenían que haber llegado no están disponibles y el doctor se percata durante la visita.
- Se hace un control presencial en casos sin exploración cuando podría realizarse por teléfono o vídeo fuera de los horarios de consulta normal.
- Se mantiene un seguimiento a largo plazo de patologías que no lo requieren, ya que no hay unos criterios claros ni homogéneos de alta de pacientes.
- No se explotan las tecnologías para seguimiento de pacientes crónicos.
Después de la visita
Una vez iniciado el tratamiento, nadie acompaña a Ulises hasta la siguiente visita, así que nadie asegura que se está haciendo de la mejor manera posible. Esto puede llevar a falta de efectividad o incluso a que el tratamiento no surta efecto y el paciente se presente en Urgencias.
Cómo resolvemos todo esto
Es importante notar que existe una cierta intuición de que los problemas de las esperas provienen de unos procesos mal definidos o de falta de recursos y personas. En nuestra opinión, con lo que hemos observado en diferentes centros, aunque existen algunos cambios que hacer en esos ámbitos, la mayor parte de los problemas se solucionan reforzando los modelos de gestión operativa (poner objetivos, planificar cargas, medir continuamente y corregir las desviaciones).
Reducimos las esperas a la visita y en las salas de espera; estableciendo objetivos de atención.
Empezamos planificando la necesidad de recursos en función de la demanda y de la capacidad, incluso por franja horaria. Pero es todavía más crítico que se mantenga una tasa de atención (productividad media) constante a lo largo del turno, sino se producirán acumulaciones de pacientes.
Trabajamos sobre las causas raíz de las visitas de bajo valor; midiendo y corrigiendo.
Establecemos nuevos indicadores y dinámicas de gestión para cada uno de las oportunidades identificadas (pruebas no realizadas, derivaciones incorrectas, altas no realizadas en tiempo y forma, etc.).
Implicamos a los profesionales en la detección y reducción de visitas evitables.
Es imprescindible implicar a los profesionales en la identificación de visitas evitables y su mejora operativa. En base a ello proponemos algunas acciones para las pérdidas de valor:
Visitas mal derivadas
- Ante visitas que el médico especialista considera mal derivadas, es necesario que éstas sean tabuladas por centro de derivación y subespecialidad, de forma que se prioricen aquellas patologías con mayor impacto en volumen de visitas.
- La formación por si misma no es suficiente, sino que debe ser reforzada a partir de casos concretos para la correcta toma de decisiones.
- Se deben fomentar espacios colaborativos para la toma de decisión entre atención primaria y hospitalaria.
Cambios en las agendas
- Se debe establecer unos criterios anticipados para las solicitudes de cambios de agenda (vacaciones, bajas, congresos, libre disposición, etc.). El objetivo debe ser la continuidad de la atención al paciente y las continuas reorganizaciones de agendas.
- Es necesario establecer un indicador, gestionado generalmente por Admisiones, del número de cambios en agendas realizado con incumplimiento de políticas.
Gestión de las pruebas
- Ante solicitudes de pruebas requeridas para nueva visita sucesiva, se debe desde admisión o planificación establecer unos plazos estándar de planificación para cada tipo de prueba, de forma que se cubran con margen de seguridad la disponibilidad de las pruebas.
- Ante desviaciones o retrasos en los centros de pruebas, analíticas, TACs, resonancias, éstos deben comunicar las desviaciones en plazos de servicio para adaptar las nuevas planificaciones
- De la misma manera deben cuantificarse el volumen de retrasos en días y por tipología para de forma consensuada, o ampliar capacidad o alargar los plazos de visita.
Gestión telefónica
- Es necesario establecer los criterios de realización de las visitas virtuales: comunicación de resultados satisfactorios, visitas sin exploración, preparación para primera visita, pre-filtros, seguimientos de crónicos, etc.
Gestión de altas
- Se debe establecer criterios de alta post intervención/tratamiento para determinar el momento en que aquellos pacientes deben dejar de acudir al centro especializado y continuar su seguimiento por su centro de atención primaria.
- De igual forma debe conocerse el ratio de altas versus visitas realizadas para estandarizar por médico la frecuentación aplicada.
Mantenemos la tendencia; comunicando al personal.
Para que el servicio mantenga una carga constante, evitando así saturaciones en el personal y en las instalaciones, es necesario que se establezca una dinámica de medición, comunicación y autocorrección del propio personal. Hacerlos partícipes del día a día y de la mejora que se produce en los pacientes.
En nuestra opinión, es necesario compartir un indicador global que muestre la mejora operativa de la reducción de visitas de bajo valor. El indicador de visitas sucesivas / visitas primeras puede evidenciar el resultado de las mejoras implantadas.
Acompañamos a los pacientes; dando visibilidad de los próximos pasos.
Todo lo anterior hace el día a día más predecible y nos permite dar al paciente información más real sobre los tiempos de espera. No hay nada como la predictibilidad para mejorar la satisfacción de los pacientes.
Mejoramos el trato a los pacientes; formando y concienciando al personal.
La base de que todo esto ocurra es el correcto alineamiento del personal; en estos proyectos es crítico trabajar mucho la comunicación de resultados, la formación en gestión y la orientación al paciente de todo el personal.
¿Qué resultados podemos obtener?
- Podemos liberar la saturada agenda de los especialistas de un 30% de visitas de bajo valor, lo que nos permitirá aumentar la cantidad de primeras visitas a realizar.
- Reducción de los cambios en agendas, reduciendo las necesidades administrativas de admisión y concertación.
- Mayor implicación de todos los profesionales asistenciales: atención primaria, enfermería, admisiones, médicos especialistas…
