En numerosas ocasiones cuando hablamos con clientes sobre proyectos de transformación de gestión operativa, tenemos que aclarar más aquello que no es, que lo que realmente es. Solemos explicar que la transformación de operaciones no va de documentar procesos, no es proponer una serie de objetivos, no implica definir un nuevo organigrama, no se soluciona poniendo una nueva aplicación colaborativa para los empleados, no consiste en realizar unas sesiones de coaching a los mandos intermedios, etc.
Todo ellos son vías de solución parciales, que en unos momentos u otros han estado más o menos de moda en las empresas. Para nosotros la gestión operativa consiste en aterrizar las líneas maestras de la estrategia corporativa en el día a día del negocio. Para ello, en nuestros proyectos bajamos las necesidades corporativas a los 4 pilares de la gestión operativa: procesos, gestión, organización y formación; a los que llamamos MAGGO (MArco Global de Gestión Operativa) y sobre los que aplicamos metodologías PDCA.
En publicaciones anteriores ya hemos hablado de la metodología PDCA (Plan, Do, Check & Act) que, además de darnos nombre, utilizamos como base de nuestra forma de abordar los proyectos de diagnóstico y transformación. Tenéis más información en nuestra web.
- Organización: Modelo que alinee funciones y responsabilidades de las personas con los objetivos corporativo.
- Proceso: Orientación a tareas de valor añadido.
- Gestión: Herramientas para asegurar la toma de decisiones frente a desviaciones.
- Formación: Desarrollo de las habilidades y conocimientos.
Igual a alguien le llama la atención que no hablamos de la tecnología como uno de los pilares, por lo menos de forma aislada. No es que no nos parezca importante, en el entorno actual es crítico tener en cuenta la tecnología en cualquier transformación, pero en PDCA Operations lo consideramos un habilitador de la innovación, que puede afectar en cualquiera de los cuatro pilares y que tratamos de forma transversal.
Ahora profundicemos en el pilar que quizá más dudas genera…
Gestión vs Proceso
Tradicionalmente, en muchos proyectos, la re-ingeniería de procesos ha atacado los problemas para mejorar el qué se hace, en vez del cómo se hace. Desde nuestra experiencia, generalmente los procesos de trabajo están bien asentados en la organización, de hecho, en las organizaciones actuales las operativas de trabajo funcionan (se preparan los pedidos y se facturan, por ejemplo) otra mención es si realmente son eficientes y eficaces.
Donde solemos observar un mayor impacto en la eficiencia y en el valor añadido, no es tanto en la definición del proceso (pasos a seguir), sino es en el cómo se gestionan los procesos; en las dinámicas de planificación, control, ajuste y mejora continua de las empresas.
Veamos algunos ejemplos del sector de la salud y de otros sectores…
Ejemplo 1: Anticipación de materiales quirúrgicos
En la actividad de un bloque quirúrgico, están perfectamente definidos los protocolos de actuación en una intervención, por ejemplo de prótesis de cadera. En cambio, no está asegurado al mismo nivel, la disponibilidad de los útiles que se van a requerir, que pueden ser específicos para cada operación. Es decir, los útiles están indicados en el protocolo (proceso), pero generalmente no planificados con anticipación (gestión).
Ejemplo 2: Asignación de celadores por carga diaria
Los celadores tienen procedimientos generalmente muy bien definidos y el equipo está formado, pero habitualmente no se cuenta con una programación diaria en función del volumen de altas, pruebas, intervenciones, aseos y curas, que permita una asignación y coordinación efectiva. En resumen, saben hacer muy bien su trabajo (proceso), pero no siempre están cuando se les necesita (gestión).
Ejemplo 3: Acumulación de pacientes en la sala de urgencias
En área de urgencias identificamos protocolos de triaje, inter-consulta y derivación muy bien definidos (procesos), pero no siguen los indicadores y objetivos de altas que evitarán la habitual acumulación de pacientes en las salas de espera (gestión). Muchas de esas visitas tendrán esperando al paciente y luego requerirán a lo sumo 5 minutos de visita. Aplicando metodologías PDCA hemos visto mejorar un 50% los tiempos de espera en urgencias.
Ejemplo 4: Priorización en base a indicadores
Donde nos solemos encontrar los grandes márgenes de mejora es en los modelos de gestión, en la supervisión de los trabajos, en el uso de tecnología para poder controlar mejor, pero sobre todo para poder actuar mejor.
En el sector de las telecomunicaciones, hemos llegado a ver un 50% de mejora en el tiempo de resolución de una avería de la red fija. Para ello se necesitó construir un cuadro de mando con los indicadores clave de producción para poder detectar cuellos de botella (proceso), y trabajar con los equipos de resolución de averías para mejorar su coordinación (gestión). La mayor parte del esfuerzo estuvo en convencer a los supervisores para que supervisasen y en visibilizar el impacto de cada uno en el resultado final; mientras que construir un cuadro de mando se relativamente rápido.
Reflexión final
Por si alguien se lo estaba preguntando. Sí, lo llamamos MAGGO, porque la gestión operativa nos recuerda mucho al detrás-de-las-cámaras de un mago: mucho método, horas de práctica, preparación rigurosa, coordinación del equipo y siempre mejorar en base a los fallos.
