Quién, cómo y qué en la generación de negocio de un centro sanitario

La generación de negocio en un centro sanitario privado es una actividad desconocida y poco desarrollada. 

 

La elevada demanda asistencial y la escasez de recursos sanitarios ha generado un modelo de generación de negocio reactivo, donde atendemos al paciente en aquello que nos requiere pero no desde una visión integral bienestar y salud, es decir, de máxima aportación de valor para el paciente.  

 

En el siguiente artículo se expondrán claves del desarrollo de negocio en términos de qué hacer, quién debe hacerlo y cómo hacerlo.

 

¿Qué hacer?

 

Captación vs desarrollo

 

Hay que diferenciar inicialmente en qué vertiente nos enfocamos, de forma que partimos de una vertiente estratégica (captación de pacientes) a una vertiente más operativa (desarrollo de paciente ya en el centro)

 

• Desde la vertiente de captación de nuevos pacientes. Esto implica identificar la propuesta de valor del centro (precio, servicio o calidad), en la que nos diferenciamos respecto a la competencia, cuáles son las necesidades o carencias del paciente que quiere cubrir, qué servicios creemos que pueden dar mejor respuesta al perfil de paciente identificado. 
• Desde la vertiente de la gestión del paciente en el centro. Una vez que el paciente está en nuestro centro, en cada una de las fases de pacient journey debemos garantizar la calidad asistencial, asegurar la excelencia en el servicio y asesorar al paciente más allá de su petición inicial.

 

Segmentación de clientes

 

Es muy relevante, antes de establecer acciones de desarrollo de negocio, segmentar a qué tipo de paciente nos dirigimos, ya que lo que da valor al paciente dependerá del tipo de paciente. 

 

Como ejemplo:

 

• Paciente con problema de salud: lo que necesita es resolver su enfermedad y/o dolor. Lo que valora este paciente es la efectividad en la resolución para escoger el centro.
• Paciente leve consumidor habitual de servicios de salud: lo que valora este tipo de paciente es la eficiencia en el proceso de atención para escoger el centro, la facilidad para obtener citas y la reducción de los tiempos de espera, la proximidad y accesibilidad del centro sanitario.
• Paciente que solicita servicio de valor: Lo que valora este paciente, además de la eficacia del tratamiento, es la calidad de la experiencia, la discreción, el prestigio del centro, y la atención personalizada.
• Paciente con enfermedad crónica:  este paciente requiere atención continuada y seguimiento de su condición a largo plazo. Lo que valora es la calidad de la atención continuada y el seguimiento regular, la coordinación entre diferentes especialistas y servicios, el acceso a información clara y consejos para la gestión de su enfermedad, apoyo emocional y recursos de ayuda para su calidad de vida.
• Paciente de tercera edad: Este paciente necesita atención especializada para problemas de salud relacionados con el envejecimiento. Valora la disponibilidad de servicios geriátricos especializados, la proximidad y la facilidad de acceso al centro, apoyo para la movilidad y adaptación de las instalaciones a sus necesidades.

Conoce cómo personalizar la experiencia del paciente utilizando el modelo DISC.

¿Quién ha de hacerlo?

 

La responsabilidad del desarrollo de negocio recae en toda la organización, pero podemos potenciar su ejecución a partir de diferentes perfiles:

 

• Facultativos médicos: son los prescriptores reales del tratamiento que da respuesta a las necesidades del paciente. Hay que pasar de lo que el cliente quiere a lo que el cliente necesita.

 

• Atención al cliente: dado que los perfiles asistenciales pueden tener cierta dificultad en su labor de generación de negocio, se puede optar por figuras que apoyen la tarea de atención al cliente, clarificando las posibles alternativas y concretan su ejecución. 

 

• Dirección médica: responsable de la generación de nuevos servicios asistenciales y responsable jerárquico de los facultativos. Tradicionalmente vela por la calidad asistencial. Es necesario que incorpore nuevas directrices de promoción de servicios, asociadas a la aportación de valor al paciente. Clave en el desarrollo y seguimiento de las nuevas propuestas de desarrollo de negocio.

Objetivo: Asegurar que los servicios asistenciales ofrecen el máximo valor al paciente y mantener estándares elevados de calidad.

 

• Dirección de desarrollo de negocio: figura especifica, bajo quien se responsabiliza tanto una labor de desarrollo de servicios, busca nuevos segmentos o canales de mercado como de acuerdos de colaboración con profesionales médicos. Innovación en la oferta de servicios para adaptarse a las necesidades del mercado. 

Objetivo: Expandir el mercado del centro sanitario, identificar nuevas oportunidades de negocio y crear alianzas estratégicas.

 

• Dirección de operaciones; figura de nueva creación en ámbito sanitario, quien vela por la ejecución operativa del desarrollo de negocio. Se centra en establecer los procesos asociados a los flujos de información, de servicio y soporte. Es quien puede establecer unas dinámicas de seguimiento, evaluación y mejora operativa.

 Objetivo: Garantizar que las operaciones del centro sanitario sean eficientes y efectivas, optimizando los procesos para mejorar la calidad del servicio y la satisfacción del paciente

 

• Gerencia: a menudo y en función de la dimensión del centro estas funciones caen bajo la responsabilidad de gerencia. En cualquiera de los casos la gerencia debe ser el principal promotor de las políticas de desarrollo de negocio.

¿Cómo ha de hacerlo?

Colaboración y Coordinación

Cada una de estas direcciones tiene un papel fundamental en el desarrollo de negocio del centro sanitario, y su colaboración y coordinación son esenciales para el éxito global. A continuación, se muestran las sinergias esperadas entre estos roles:

• Dirección Médica y Dirección de Desarrollo de Negocio: La Dirección Médica aporta conocimientos clínicos e identifica áreas donde se pueden desarrollar nuevos servicios que ofrezcan un alto valor al paciente. La Dirección de Desarrollo de Negocio utiliza esta información para identificar oportunidades de mercado y crear estrategias para promocionar estos servicios.
• Dirección de Desarrollo de Negocio y Dirección de Operaciones: La Dirección de Desarrollo de Negocio planifica e identifica nuevos servicios y segmentos de mercado, mientras que la Dirección de Operaciones se encarga de la implementación práctica, estableciendo los procesos necesarios para ofrecer estos nuevos servicios de manera eficiente.
• Dirección Médica y Dirección de Operaciones: La Dirección Médica asegura que los nuevos servicios mantienen los estándares de calidad, mientras que la Dirección de Operaciones garantiza que estos servicios se entregan de manera eficiente y que los procesos establecidos funcionan correctamente.

 

Dificultades en la labor de desarrollo de negocio

Los perfiles asistenciales pueden enfrentar diversas dificultades en su tarea de generación de negocio. Algunas de las principales dificultades incluyen:

 

#1 Resistencia al cambio:

• Los profesionales médicos pueden ser reticentes a adoptar nuevos servicios o cambiar sus prácticas habituales.
• La resistencia al cambio puede venir por la percepción de que los nuevos servicios interfieren con su práctica clínica o por una falta de confianza en su eficacia.

 

#2 Tiempo limitado:

• Los perfiles asistenciales a menudo tienen agendas muy saturadas y puede ser difícil encontrar tiempo adicional para dedicarse a actividades de generación de negocio.
• La carga de trabajo existente puede limitar la capacidad de los profesionales para involucrarse en el desarrollo de nuevos servicios o en actividades de promoción.

 

#3 Falta de formación en habilidades comerciales

Los profesionales médicos suelen tener una formación centrada en aspectos clínicos y pueden carecer de habilidades en marketing, ventas y desarrollo de negocio.

Esta falta de formación puede dificultar su capacidad para identificar oportunidades de negocio y para promover efectivamente nuevos servicios.

 

#4 Priorización de la calidad asistencial

Los profesionales asistenciales están prioritariamente centrados en la calidad de la atención al paciente, y pueden ver las actividades de generación de negocio como una distracción o una competencia para este objetivo.

Puede haber preocupación de que el enfoque en la generación de negocio pueda comprometer la calidad de la atención al paciente.

 

#5 Falta de soporte

Sin el apoyo adecuado de la dirección y de los recursos necesarios, los perfiles asistenciales pueden encontrar difícil implementar nuevos servicios o desarrollar ideas innovadoras.

La falta de apoyo puede incluir insuficiencia de recursos financieros, tecnológicos o de personal.

 

#6 Complejidad en la coordinación

La generación de negocio a menudo requiere la colaboración entre diferentes departamentos y perfiles profesionales, y esta coordinación puede ser compleja.

Las diferencias en objetivos y prioridades entre perfiles asistenciales y perfiles de desarrollo de negocio pueden crear tensiones y dificultades de comunicación.

 

#7 Regulaciones y normativa

El sector sanitario está altamente regulado, y cualquier nuevo servicio debe cumplir con numerosas normativas y regulaciones, lo que puede frenar o complicar la implementación de nuevas ideas.

Los profesionales asistenciales pueden encontrarse con dificultades para navegar y cumplir con estos requisitos legales y reguladores.

 

#8 Presión por resultados a corto plazo

La generación de negocio puede requerir tiempo para ver resultados significativos, pero puede haber una presión para demostrar beneficios a corto plazo.

Esta presión puede desmotivar a los profesionales asistenciales a invertir en proyectos que no muestren un retorno inmediato.

Afrontar estas dificultades requiere un enfoque estratégico que incluya formación adecuada, apoyo institucional, mejora de la comunicación entre departamentos y una comprensión clara de los beneficios a largo plazo de la generación de negocio para el centro sanitario y los pacientes 

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Papel de la experiencia paciente.

La experiencia del paciente juega un papel fundamental en el desarrollo de negocio en un centro sanitario. Esta experiencia se puede dividir en tres partes principales: la asistencial, la no asistencial y su entorno familiar

 

#1 Parte Asistencial

Ámbito: La parte asistencial se refiere a la necesidad de dar respuesta a un problema de salud, incluyendo el diagnóstico, tratamiento y recuperación.

Impacto en el desarrollo de negocio:

• Calidad de la atención médica: La competencia y profesionalidad de los médicos y otros profesionales de la salud es clave para la fidelización de los pacientes y para la reputación del centro.
• Efectividad del tratamiento: Resultados positivos y una rápida recuperación aumentan la satisfacción del paciente y mejoran las recomendaciones boca a boca.
• Atención personalizada: La atención que responde a las necesidades específicas de cada paciente aumenta la percepción de valor y puede generar lealtad.

 

#2 No Asistencial

Ámbito: La parte no asistencial hace referencia a todo aquello que va asociado al viaje del paciente en su interacción no asistencial con el centro, desde la cita hasta su alta, donde intervienen factores de confort, humanización, servicio, coste, etc.

 

Impacto en el desarrollo de negocio:

• Facilidad para obtener citas: Un sistema eficiente para programar citas reduce el estrés del paciente y mejora su experiencia.
• Tiempo de espera: Minimizar los tiempos de espera aumenta la satisfacción del paciente.
• Confort y humanización: Instalaciones confortables, un ambiente agradable y un trato humano y empático mejoran la percepción del paciente sobre el centro.
• Servicio y soporte: Atención al cliente eficiente, información clara y apoyo durante todo el proceso asistencial contribuyen a una experiencia positiva.
• Coste: Transparencia en los costes y opciones de pago flexibles pueden ser factores decisivos para los pacientes.

 

#3 Experiencia del Familiar

Ámbito: También hay que tener en cuenta la experiencia de los familiares del paciente, ya que ellos también influyen en la percepción del centro sanitario.

 

Impacto en el desarrollo de negocio:

• Comunicación e información: Proporcionar información clara y regular sobre el estado del paciente y el plan de tratamiento es crucial.
• Apoyo emocional: Ofrecer apoyo emocional a los familiares puede mejorar su experiencia e influir positivamente en su opinión del centro.
• Instalaciones para familiares: Áreas de descanso confortables y servicios adicionales para familiares pueden mejorar significativamente su experiencia.

Retroalimentación y mejora continua:

Recoger feedback regular de los pacientes y sus familiares permite identificar áreas de mejora e implementar cambios que pueden incrementar la satisfacción y, por lo tanto, potenciar el desarrollo de negocio.

 

Conclusiones

La generación de negocio en un centro sanitario privado requiere una estrategia integral que combine la captación y gestión eficiente de pacientes, diferenciando sus necesidades específicas y ofreciendo servicios de alta calidad. La responsabilidad recae en toda la organización, incluyendo médicos, atención al cliente, dirección médica, desarrollo de negocio y operaciones, coordinándose para asegurar la excelencia en el servicio y la innovación. Enfrentar desafíos como la resistencia al cambio y la falta de formación comercial es clave, al igual que mejorar continuamente la experiencia del paciente y sus familiares, asegurando así la fidelización y el crecimiento del centro sanitario.